被“新零售”迷惑的英雄:你所見的新零售,落地還差點什么

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新零售

隨著“新零售”話題的不斷升溫,特別是“盒馬鮮生”全國開花,各路英豪都坐不住了。騰訊陣營的永輝也開起了“超級物種”,一大幫線下實體店也在緊張關注著,論取勢還屬微商企業更勝一籌,自己不叫微商了,也叫新零售。

但這背后的本質到底如何呢?在《轉型王道》SVIP讀者群就展開了一場這樣的討論,下面把核心內容分享給關注新零售的朋友。

讀者:

新零售和微商本質一樣的嗎?最近發現身邊做微商的一些朋友,最近都說是在做新零售。我覺得很多只是喜歡扣上“新零售”這頂帽子,畢竟目前很火。并不是馬云說的那種新零售,去盒馬鮮生體驗了兩次。

陳信誠:

這是個有意思的話題,到底什么是新零售,弄清楚了,才知道誰是真是假。如果說盒馬鮮生是新零售,那么,馬云目前已經把永輝帶到坑里去了,市值折了一半。永輝的叫超級物種,對抗阿里,騰訊也在永輝陣營。

讀者:

市值折了一半,跟轉型新零售“超級物種”,有很大關系嗎?不然老師您說馬云目前已經把永輝帶到坑里去了?何出此言呢?

陳信誠:

中國企業都是這樣,什么火干什么,團購火的時候千團大戰,直播活的時候幾百家,共享單車火的時候也是……新零售被吹的來勢洶洶,所以盲目很近跟進,供應鏈成本,配送成本等太高,據說超級物種沒有起送價門檻還是門檻低,物流成本高。

讀者:

對啊,我家就在盒馬鮮生附近,不到2公里,免費送貨。

陳信誠:

據說今年馬云在新零售,燒了700億,我都不敢去研究,研究了也沒人理我,給我10個億,我都怕花不好。

你前面講到的,現在很多打新零售旗幟的,是真是假,就要看怎么定義新零售,他們玩的肯定跟馬云玩的不一樣。微商,在很多人認知中,沒有太多好感,所以有人換了個名字。

當然肯定也有企業,真正有努力去融合線上線下,我目前還沒看到哪家在這方面做的很好。

我理解的新零售,不是線上的企業走到線下,開拓線下渠道,也不是線下的企業,開始互聯網推廣和成交。那是相加,不是融合。

這兩個詞,差別太大。

讀者:

意思是只有融合了,線上線下同款同價,才是新零售?

陳信誠:

非也,你說的,只是在相加的基礎之上的優化。

相加是什么意思呢?就是我原來在地鐵口發傳單,有一天聽說在小區門口發傳單效果不錯,于是我去了,有一天,我還到學校門口去發。

相加的效果怎么樣呢?其實并不太好。

有些線下的企業,對互聯網沒有感覺,不知道怎么玩,有人花了很多錢做個小程序,結果沒用,還有些做線上的企業,線下怎么玩也不懂,會走很多彎路。有人累了就躺在彎路上,走不下去了。

融合,一定是有資源整合的,發現被浪費的、閑置的資源,然后在你的體系里,給他們賦能,發揮他們價值,分給他們利益,利益盡可能多分,然后排他協議控制(利益+控制)。

讀者:

我感覺線上和線上的企業老板對比,他們的基因、他們的思維很不一樣,融合起來也不容易。

陳信誠:

首先保證了成功率,沒有讓自己去做不擅長的事,整合資源,也沒多大成本,總體成本降低,成功率提高。

其次,一旦你起勢,別人將難以追趕,想挖你的資源很難,因為你有控制。

再次,拿著大批排他協議,分析整個市場體量,立馬就可以燒別人的錢,讓你成為這個行業的第一。

除此之外,新零售有一個非??膳碌牡胤?,你們知道是什么嗎?

《轉型王道》講的理論根基,落到商業本質,就是客戶終身價值。

最后,你不僅僅是某個品類的獨角獸,不僅僅是某個行業的獨角獸,你鎖定了一群人,然后可以整合多少個品類?

現在很多人在盲目追趨勢,比如,大健康是趨勢對不對?那怎么追?

養生態豬,生態雞,無污染蔬菜……然后,不知道賣給誰,怎么賣?

毫無疑問,健康是眾生所需,但追趨勢的企業,真正活下來,活的好的,一定還做了其他工作,還有些一般人忽略的、看不到的東西。

如果我手里有大批優質用戶,賣什么不可以,有什么好產品我整合不來?去年,我給一家企業設計一個新零售模式,如果都分享出來的話,大家一定會領會到設計好新零售的奧秘所在。

從產品切入,最終行程的是巨大的客戶池,那時候,你會發現,賣產品簡直太low,但是他們沒能落實,缺點魄力。很多企業+微商模式都玩不轉,更不用談新零售模式了。

讀者:

我認識一批傳統零售業老板,便利店、超市,百貨店等等,他們線下店最少十幾家,有些都好幾百家,多的一兩千多家,我看到最近他們朋友圈都有發新零售相關內容。陳老師有時間開個新零售線上小班唄我覺得他們傳統零售業其實挺不容易的,也都在想轉型升級。

陳信誠:

資源非常好,看有沒有大佬看上他們,談的攏,他們有機,也有危,抱個大腿,或者自己能成為大腿。不然,有可能被行業顛覆掉,感覺這是個趨勢,還有多少時間說不準。

讀者:

名創優品、天福超市、全家便利店規模都很大,你可以的話,以后可以幫你對接認識,還有東莞美宜佳老總,3000多家店。

陳信誠:

已經干大的,沒我什么事了,還是小的,比較難扶起來,所以,比較尷尬??梢愿切├習迕橇牧撓?,聊聊可能的趨勢,也許對他們有些啟發,知道有些遞過來的是橄欖枝,有些遞過來的是魚鉤。

讀者:

其實他們今年挺關注盒馬鮮生和超級物種的,從他們朋友圈發的內容就可以看出來。

陳信誠:

多數是看看熱鬧而已,道德經說,天道不偏不倚,超級物種背后力量強大,但還是折了永輝半壁江山

讀者:@陳信誠?老師,您說的這兩大派系:

阿里騰訊兩大陣營(沒找到高清圖)

讀者:

感覺新零售模式如果成功了,阿里和騰訊能成為亞洲巨無霸,線下一些傳統零售很難做了,我們家附近生鮮市場生意差了很多。盒馬鮮生海鮮價格不高,還免費送貨上門,我們小區算是高檔小區吧,現在幾乎很多人都使用盒馬鮮生。

陳信誠:

你說的很對,一個有殺傷力新物種出現,傳統的店面會受到很大影響,但線下那些機會也還是有的,只是比較難,主要是老板認知。

這也可能是那些老板未來的命運,他們還有多少時間,這個目前還說不準,不管你有500家店,還是3000家店,如果你家旁邊都出現一個新物種,多少店都扛不住。

讀者:

價格不比你高,免費送貨,30分鐘一定送到,我家每次都是15~20分鐘到了。我家婆是比較傳統的,她現在也接受使用盒馬鮮生了,不再去超市或者生鮮市場了。

陳信誠:

效率提高,成本降低,創新價值,然后讓利消費者,靠規?;蠔蠖俗?,傳統店面就難搞了,這也是劉強東的理念。

很多人講,企業的使命就是要盡可能多的利潤,而那些真正厲害的企業,總是在不斷降低成本,出讓利潤。暴利的生意是很難長久的。

讀者:

我覺得互補和資源整合這個確實很有道理的,哪里有缺的補上,但是具體要怎么操作……有沒有好的方法,對傳統企業或者線上企業?

陳信誠:

●發掘資源,賦能資源

●充分發揮資源優勢

●創造更多價值

●利益盡可能多分出去

●協議控制

●新的盈利點

這里面涵蓋東西很多,幾句話說不清楚,說些干條條也沒意義,需要根據具體情況靈活運用。比如,資源賦能這一個點,有個模式叫做S2B2C,可以看看《第四次新零售革命》有提到這個點。

文章整理自“《轉型王道》SVIP讀者社群”。《轉型王道》當當購買鏈接

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